Z Maciejem Pietrowiczem rozmawiamy o nowych uruchomieniach, roli launch managera, zespołu i minimalizowaniu potencjalnych problemów w tym procesie.
Maciej Pietrowicz – praktyk zarządzania projektami uruchomieniowymi z niemal 20-letnim doświadczeniem w przemyśle. Realizował z sukcesem projekty dla międzynarodowych koncernów – od Greenfieldów i relokacji linii, po wdrożenia seryjnych produktów dla OEM-ów.
Maciej Ratajczak: Podobno żeby zostać ekspertem w jakiejś dziedzinie należy poświęcić 10 tys. godzin – taką tezę postawił kiedyś psycholog K. Anders Ericsson, który badał specjalistów z różnych branż i zawodów. Jak w tym kontekście ocenić osobę która poświęciła swojej specjalizacji już 20 lat?
Maciej Pietrowicz: Nie wiem dokładnie, co badał Ericsson i jak to mierzył, ale mam takie przeczucie, że jego metodologia nie obejmowała na przykład lotu z podręcznym bagażem „na wczoraj” do klienta, żeby ratować projekt przed serią i nie stracić kontraktu. Te kilka godzin spędzonych wtedy na gorącej linii z produkcją, próbach ustalenia reworków, planowaniu odbudowy backlogu i równoczesnym uśmiechaniu się trzy razy dziennie do klienta na konferencjach — to chyba nie są „zwykłe” godziny.
Nie zastanawiałem się nad takimi ogólnymi tezami, bo mam wrażenie, że to nie liczba godzin robi różnicę, tylko ich jakość. Można przepracować 10 000 godzin i niewiele z tego wynieść, a można po tysiącu być bardziej „przegrzanym” doświadczeniem niż niejeden ekspert. To trochę jak różnica między specjalistą, który kończy dzień czekając przy czytniku, a tym, który właśnie po godzinach gasi pożar na procesie. Obaj mają „czas pracy”, ale chyba nie do końca ten sam.
Jakie predyspozycje trzeba posiadać w tej pracy?
Jeśli miałbym wskazać jedną, to byłaby to umiejętność sprawienia, aby cykl przedseryjny produktu nie był dłużej tykającą bombą, która wybuchnie problemami w serii. Ja wolę jednak mówić o biegłościach, które są niezbędne, by na czas zapewnić gotowość produkcji i realizację celów biznesowych w obszarze nowych uruchomień. Często uczulam na to moich studentów – żeby nie skupiali się wyłącznie na cechach osobowościowych, ale rozumieli, jak ważne są konkretne kompetencje, które trzeba opanować i stale rozwijać. Przykłady? Bo lubię praktycznie się odnosić we współpracy na zajęciach: umiejętność doboru odpowiedniego modelu uruchomienia na bazie definicji projektu, biegłość w planowaniu zabudów próbnych, dbałość o jakość danych (i forma) w raportowaniu, zarządzanie kosztami uruchomienia, szybką identyfikację ryzyk i skuteczne ich eliminowanie, a także tworzenie pierwszych planów zatrudnienia i gotowość do pracy z niepełną strukturą organizacyjną.
Pozycja Launch Managera wiąże się jednak z ryzykiem utraty pracy. Przecież bez nowych projektów w firmie nie ma przecież co uruchamiać?
Tak, takie ryzyko bierze się pod uwagę aplikując na tę pozycję. Poczułem to dokładnie na sobie gdy po 9 latach w firmie Adient mój Plant nie dostawał żadnych nominacji. Moje stanowisko zostało rozwiązane.
Jak sobie z tym poradziłeś? I czy z perspektywy czasu była to dobra decyzja?
Postanowiłem działać. Zacząłem uczyć studentów, jak chronić zakłady przed nieplanowanymi kosztami w projektach. Założyłem własną działalność gospodarczą, spróbowałem pracy w modelu B2B – dzięki temu pojawiła się możliwość realizacji projektów interimowych.
Doskonalenie procesów uruchamiania jest wymogiem czasów w jakich żyjemy. To trudne bo nowe uruchomienia w produkcji to złożony, wrażliwy i zależny od wielu czynników proces.
„To zależy” – przypomniała mi się właśnie ta popularna odpowiedź ze studiów MBA. Ale w przypadku doskonalenia procesów uruchamiania to naprawdę uzasadnione. Bo wszystko zależy od tego, jaki projekt się uruchamia – i to od jego klasyfikacji zacząłbym rozmowę: czy zakład już istnieje, czy dopiero powstaje? czy produkt jest nowy, czy rozwijany na bazie istniejącego rozwiązania? Najczęściej w naszym el-dorado firm produkcyjnych na Dolnym Śląsku, mamy do czynienia z istniejącymi zakładami, które wdrażają nowe produkty do swojego portfolio w wyniku wygranych nominacji. I tu, jak zawsze, najważniejsi są ludzie. A dokładniej – komunikacja… albo częściej: jej brak.
Realna współpraca między działami okołoprodukcyjnymi jest trudna – i w dużej mierze zależy od lidera, ale też od przyjętej struktury organizacyjnej. Jeśli jest zbyt silosowa, naturalnie rodzi się tarcie. Pozwól, że wrócę do przykładu. Gdybyś był inżynierem w zespole nowego projektu, który równolegle odpowiada też za serię – to gdzie najpierw gasiłbyś pożar? Zostawię to pytanie bez odpowiedzi – może wrócimy do niego podczas naszego szkolenia. A co, jeśli ten inżynier raportuje do dwóch przełożonych? Jednego formalnie, dyscyplinarnie – a drugiego projektowo. Mamy wtedy klasyczny potencjał konfliktu zadań i priorytetów, wynikający z zarządzania poziomego.
Zwłaszcza gdy mamy w fabryce dwa równoległe światy: ten projektowy od nowych uruchomień i ten od serii, bieżącej produkcji, incydentów i awarii. To wrażliwy ekosystem – ale są sposoby, by go pogodzić. Potrzebne są odpowiednie struktury i procesy, które nie tylko zmniejszają rotacyjność, ale jednocześnie angażują ludzi w działania proaktywne. Zamiast gasić ciągłe pożary, tworzą przestrzeń do wyprzedzania problemów. Paradoksalnie, to właśnie gaszenie pożaru bywa bardziej widowiskowe i doceniane. Natomiast ciche, skuteczne wyeliminowanie problemu w zarodku często przechodzi niezauważone – choć to ono świadczy o dojrzałości organizacji.
Kluczowym czynnikiem sprawnego uruchomienia są więc ludzie? Kiedy w firmie nie ma launch managera ta spoczywa na zgranym zespole z odpowiednią wiedzą.
Ludzie są kluczowym czynnikiem każdego sprawnego uruchomienia. Można mieć najlepsze narzędzia, procedury i checklisty, ale to i tak zespół decyduje, czy projekt okaże się sukcesem, czy kolejną lekcją pokory. A to taka lekcja, której czasem nikt nie chce nawet zobaczyć — choć moim zdaniem organizacje, w których „woziło się taczki z gruzem albo puste”, już zwyczajnie nie mogą sobie na to pozwolić.
Nie w każdej firmie rola launch managera jest konieczna. Wszystko zależy od struktury, skali i definicji projektu. W organizacjach, gdzie taka funkcja nie istnieje, odpowiedzialność rozkłada się na poszczególne role zespołu. Jeśli projekt na to pozwala – nie musi to oznaczać porażki. Ale gdy pojawia się konieczność spajania wielu obszarów działań, szczególnie w zespołach multi-site, to taka rola staje się nie tylko pomocna, ale wręcz krytyczna. Musi działać sprawnie, elastycznie i często pod dużą presją.
I tu wracamy do tego, o czym wspominałem wcześniej – do biegłości, komunikacji, zrozumienia kontekstu i gotowości do działania ponad strukturami. Dlatego coraz częściej mówi się o wartości praktycznych spotkań i szkoleń, które nie tylko przekazują wiedzę techniczną, ale też uczą ludzi, jak działać razem. Nie chodzi o „miękkie gadanie”, tylko o realne umiejętności, które decydują o tym, czy projekt się finansowo spina. Bo jak nie wiadomo, o co chodzi… to najczęściej chodzi o właśnie to.
O jakich aspektach należy pamiętać, żeby skutecznie zarządzać nowymi uruchomieniami i minimalizować potencjalne problemy?
Ważny jest jasny model uruchomienia: czy jest to adaptacja istniejącej linii, czy całkowicie nowa inwestycja, czy tylko zmiana referencji, a może przedłużenie żywotności projektu – to wszystko wpływa na tempo, budżet i zaangażowanie zasobów. Kolejny aspekt to monitorowanie kosztów – nie tylko inwestycyjnych, ale także tych „ukrytych” operacyjnie: dodatkowych godzin, poprawkowych prób, opóźnień w zakupach, nieplanowanych zatrzymań. Bo finalnie chodzi o to, jak chronić zakład przed nieprzewidzianymi kosztami i jak zapewnić jego gotowość operacyjną od pierwszego dnia serii. No i wreszcie – świadomość działania w warunkach niepewności i ograniczonych zasobów. To już stały element każdego nowego uruchomienia. Dlatego bardzo zachęcam do spotkania ze mną w ramach szkolenia organizowanego wspólnie z platformą APS. Pamiętajmy, że metodyki pracy w takim środowisku, są dziś nie dodatkiem, a koniecznością.
Brak więc odpowiednich szkoleń może skutkować nieznajomością zasad działania firmy i brakiem umiejętności obsługi procesu uruchomienia?
Ja podchodzę do tego trochę szerzej. Każdy – nie tylko firma – powinien mieć swoją misję, spójną z tym, co robi zawodowo. Jeśli jej jeszcze nie spisał, to nie znaczy, że jej nie ma – ale rośnie wtedy ryzyko, że każdego dnia będzie po prostu kimś, kto tylko czeka przy czytniku na odbicie. Nie wskazuję tego jako wady, ale raczej jako moment, w którym trudniej odkryć pasję w swojej pracy. Warto mieć też swój własny wskaźnik. Ja mam na przykład MZP – moją zdolność produkcyjną. To nieformalny miernik, który pokazuje mi, ile jestem w stanie realnie dać z siebie i w jakiej formie. Dlatego szkolenia, które już na wstępie pomagają ludziom zdefiniować takie podejście – osadzić siebie w procesie, odnaleźć sens i kierunek działania – są dla mnie najcenniejsze. Uczą nie tylko „jak coś zrobić”, ale też po co to robić i w jakim celu – a to w procesach uruchamiania ma kluczowe znaczenie.
Jakie masz plany na przyszłość?
Od września jestem otwarty na nowe wyzwania – zarówno w formie klasycznych UoP, jak i interim projektów. Właśnie mija dwa lata, odkąd działam w formule B2B. Równolegle rozpocząłem na LinkedIn serię moich autorskich „okładek” OpenToWork Managera, w których poruszam dzisiejsze realia poszukiwania nowego zajęcia. To forma trochę z przymrużeniem oka, ale z dużą porcją refleksji – nie tylko o rynku pracy. Ten moment skłania mnie też do przemyśleń – zbliżają się dwie dekady mojej obecności w światach fabryk. Być może to dobry czas, by nie tylko podsumować to doświadczenie, ale też zacząć nowy rozdział, w którym równie ważna co praktyka, będzie też jej mądra synteza i dzielenie się nią dalej.
Bardzo dziękuję za rozmowę !
Informacje na temat specjalistycznych szkoleń organizowanych przez platformę APS ( w tym o tematyce zarządzania nowymi uruchomieniami w produkcji TUTAJ
